• Kernwaarden
    ‘Niet de kernwaarden van de organisatie, maar de deugd, zeggen iets over ons gedrag.’ (uit: Reflectie & governance - Stubbé)
  • burgerparticipatie
    Raad voor Maatschappelijke Ontwikkeling (2014) over burgerparticipatie: ‘Hoe kunnen burgers weer eigenaar worden van hun eigen problemen?’
  • reflecteren
    ‘Reflecteren is zo normaal als het rijden met een autogordel; want je kan ook zomaar aangereden worden.’ (uit: Reflectie & governance - Stubbé)
  • begrijpen
    ‘Doe niets wat je niet begrijpt!’ (uit: Reflectie & governance - Stubbé)
  • groepsdenken
    ‘Groepsdenken wordt effectief verminderd door diversiteit in de groep.’ (uit: Reflectie & governance - Stubbé)
  • de top
    ‘Als de top het gewenste gedrag wil ‘voorleven, dan zal die top constant moeten reflecteren of zij de goede dingen doet en de dingen goed doet.’ (uit: Reflectie & governance - Stubbé)
  • frictie
    ‘Accepteer dat er altijd frictie is, die alle plannen doorkruist. ’ (uit: Reflectie & governance - Stubbé)
  • ‘Westerse democratieën
    ‘Westerse democratieën kampen met een legitimiteitscrisis én een efficiëntiecrisis; dat wijst op storm!’ (uit: Tegen verkiezingen – David van Reybrouck)
  • sturen
    ‘Sturen op gedrag kan wél; lees hoofdstuk vier van Reflectie & governance.’
  • code
    Vrij naar de Commissie Halsema (2013): ‘Een code omarmen zal de crimineel in de organisatie echt niet ontmaskeren, maar het voorkomt wel een drift to failure.’
  • RRR
    ‘Richting, Ruimte, Ruggensteun’ geeft houvast voor de aansturing van een succesvolle organisatie.’
  • heldere kaders
    In 2002 schreef de Raad voor Maatschappelijke Ontwikkeling al dat heldere kaders ‘bevrijdend’ kunnen zijn in organisaties en gemeenschappen. Zij waren hun tijd ver vooruit.

Het oerconflict

16 januari 2016

Het oerconflict wordt ook wel het 'hoog - laag' conflict genoemd. Bazen begrijpen de medewerkers niet en vice versa. Dit conflict heeft deze naam gekregen omdat het overal en altijd voorkomt. Het gaat er dus niet om hoe je dit oerconflict vermijdt, maar hoe je er mee omgaat. Een simpele vuistregel, maar daarom nog niet eenvoudig om toe te passen, refereert aan de uitspraak 'choose your battles', of in goed Nederlands 'leg niet op alle slakken zout'. Mark Hanson beschrijft in 1996 het Interacting Spheres Model, waarin hij laat zien dat de baas zich niet moet 'bemoeien' met het domein van de professional (denk aan de vele voorbeelden in de zorg of in het onderwijs), zoals de professional zich niet moet 'bemoeien' met het domein van de baas: het toewijzen van de middelen. Op het grensgebied van de beide domeinen ga je in onderhandeling en los je samen het conflict op, ook als de baas de knoop doorhakt.

In het boek 'The art of action' van Stephen Bungay (2011) haal je nog betere handvatten voor het omgaan met het oerconflict. Stephen Bungay citeert namelijk de Pruisische generaal Von Clausewitz. Hij zet de militaire ervaringen om in leiderschap in organisaties. Bungay beschrijft dat een leider moet accepteren dat er altijd onverwachte verstoringen zijn. Dit noemt Von Clausewtiz 'frictie'. Deze frictie kan je niet oplossen met betere plannen of meer instructies in de organisatie. Frictie pak je aan doordat de collega's weten wat de Richting is waarheen de organisatie wil en op basis daarvan handelen als frictie de plannen verstoren. Dat betekent dat de Richting heel duidelijk moet zijn en dat de collega's de Ruimte krijgen om daar naar te handelen. De baas moet zich niet 'bemoeien' hoe de professional acteert in die Ruimte, hij/zij moet alleen maar aanmoedigen. Een goede leider geeft zijn collega's Ruggensteun! Op deze website staan diverse publicaties over Richting, Ruimte en Ruggensteun. Specifiek kan je de samenvatting lezen van 'The art of action' of een deel van een FD artikel over het oerconflict in de luchtvaart.

 

Afdrukken