Structuur & Cultuur

‘Niet de kernwaarden van de organisatie, maar de deugd, zeggen iets over ons gedrag.’ (uit: Reflectie & governance - Stubbé)

Raad voor Maatschappelijke Ontwikkeling (2014) over burgerparticipatie: ‘Hoe kunnen burgers weer eigenaar worden van hun eigen problemen?’

‘Reflecteren is zo normaal als het rijden met een autogordel; want je kan ook zomaar aangereden worden.’ (uit: Reflectie & governance - Stubbé)

‘Doe niets wat je niet begrijpt!’ (uit: Reflectie & governance - Stubbé)

‘Groepsdenken wordt effectief verminderd door diversiteit in de groep.’ (uit: Reflectie & governance - Stubbé)

‘Als de top het gewenste gedrag wil ‘voorleven, dan zal die top constant moeten reflecteren of zij de goede dingen doet en de dingen goed doet.’ (uit: Reflectie & governance - Stubbé)

‘Accepteer dat er altijd frictie is, die alle plannen doorkruist. ’ (uit: Reflectie & governance - Stubbé)

‘Westerse democratieën kampen met een legitimiteitscrisis én een efficiëntiecrisis; dat wijst op storm!’ (uit: Tegen verkiezingen – David van Reybrouck)

‘Sturen op gedrag kan wél; lees hoofdstuk vier van Reflectie & governance.’

Vrij naar de Commissie Halsema (2013): ‘Een code omarmen zal de crimineel in de organisatie echt niet ontmaskeren, maar het voorkomt wel een drift to failure.’

‘Richting, Ruimte, Ruggensteun’ geeft houvast voor de aansturing van een succesvolle organisatie.’

In 2002 schreef de Raad voor Maatschappelijke Ontwikkeling al dat heldere kaders ‘bevrijdend’ kunnen zijn in organisaties en gemeenschappen. Zij waren hun tijd ver vooruit.

Structuur moet in balans zijn met de cultuur

Als een organisatie niet goed ‘draait’ zou elke bestuurder moeten gaan zoeken naar de verstoring van de universele grondbeginselen van organiseren. Er zijn vele modellen in de bedrijfskunde om tot een goede diagnose te komen. Als de diagnose gesteld is komt het aan op de verandering, waarbij ik altijd pleit voor het in balans houden van de drie belangrijkste pijlers: strategie, structuur en cultuur. Als een van deze drie aangepast wordt heeft dat onherroepelijk gevolgen voor de andere twee. Zorg dus dat er na elke verandering een nieuwe balans ontstaat.
Een structuur project begint met de vraag wat het probleem is: is de structuur een belemmering voor de strategie of voor de gewenste cultuur? Is de strategie, de richting van de organisatie, helder voor iedereen? Hoe verloopt de besturing van de organisatie; welke coördinatiemechanisme worden gebruikt? Kortom, meestal is het verstandig een diagnose te stellen voordat de conclusie getrokken wordt dat één van de drie componenten aangepast moet worden. Een eenvoudig, maar doeltreffende aanpak van een dergelijke diganose is de matrix van Camp. Hierover zijn vele publicaties beschikbaar en ik gebruik het graag met groepen personen, bijvoorbeeld het MT of met de Raad van Toezicht, maar het kan ook als evaluatie na een reorganisatie, bijvoorbeeld met de Ondernemingsraad.

Richting, Ruimte en Ruggensteun

Structureren is niet alleen het bekende organisatieschema in de vorm van het bekende harkje. Een dergelijk organisatieschema beschrijft alleen de hiërarchische relaties tussen mensen. Dat is wat mij betreft de laatste stap. Eerst de diagnose, dan de vraag waar je naar toe wilt als organisatie (de Richting) en daarna de gewenste besturing beschrijven (hoeveel Ruimte krijgen de mensen om zelfstandig te acteren?). Tenslotte moet elke bestuurder zich afvragen hoe de nieuwe inrichting en werkhouding ondersteund wordt (Ruggensteun).

Het is belangrijk dat er draagvlak is voor de gemeenschappelijke kaders. Kaders klinkt menigeen bureaucratisch in de oren, maar kaders zijn ook bevrijdend (zie RMO advies 24). Vele medewerkers komen in hun kracht als zij hun speelveld weten en als ze daarna uitgedaagd worden die Ruimte ten volle te benutten (of zelfs soms buiten de lijntjes te kleuren). Kaders hoeven niet altijd meetbaar uitgedrukt te worden, want soms zijn de zogenaamde soft controls minstens zo belangrijk.

Gedrag

Een vraagstuk over de bedrijfscultuur begint (natuurlijk) met eenzelfde diagnose zoals hierboven beschreven (bijvoorbeeld met de matrix van Camp). Menigmaal focust een klant zich op de kernwaarden van de organisatie, maar kernwaarden zijn een mening, een visie, waarover je lang kan discussiëren. Het zou vooral moeten gaan over gedrag. Gedrag is veel beter te duiden en feedback zou dan ook altijd over het gedrag v an een persoon moeten gaan. Bij het onderwerp ’training & intervisie’ beschrijf ik hoe ik omga met projecten over feedback. Verder denk ik dat menig cultuurproject zich niet (genoeg) richt op het gedrag van de (informele en formele) leiders van de organisatie. Het voorleven van het gewenste gedrag is cruciaal om een gewenste manier van werken te verwerven. In Hoofdstuk 4 van mijn boek ‘Reflectie & governance’ beschrijf ik drie voorbeelden van sturen op gewenst gedrag (bij veiligheid, kwaliteit en integriteit).
Tot slot een opmerkelijke bevinding uit wetenschappelijke publicaties: een bestuurder die met (te) creatieve ideeën komt wordt minder serieus genomen ! lees …..